中国新能源汽车市场的淘汰赛在 2025 年进入白热化。

据中汽协数据，2025 年一季度行业平均利润率已跌破 2%，比亚迪、吉利等传统车企凭借 10 万 – 15 万元价格带的密集产品矩阵加速收割市场，华为、理想则以自动驾驶和人工智能抬高竞争门槛。

在这场生死竞速中，小鹏与蔚来这对曾经的「新势力双雄」，以截然不同的战略路径寻找各自的生存空间——前者撕掉了互联网标签，向制造业的规模铁律俯身；后者高举技术大旗，在巨额亏损中坚守长期主义。

尽管战略选择迥异，两家企业却共同将「降本」推至生存核心。

小鹏的觉醒始于 2022 年 G9 的定价灾难，这款旗舰 SUV 因配置混乱引发用户不满，出现了大量退订，让小鹏汽车迎来了它的至暗时刻；蔚来则深陷重资产泥潭，2024 年净亏损进一步扩大，达到了 224.02 亿元，近 7 年来的累计归母净利润亏损更是惊人地突破了千亿大关。

无论是小鹏还是蔚来，唯有将理想主义装进现实主义的套子，才能在这场残酷竞速中赢得喘息之机。

新势力「生存战」的两种答案

小鹏汽车 CEO 何小鹏将 2024 年定义为「成本革命年」，亲自挂帅供应链部门。他将改款 P7 + 的研发费用从 P7 的 20 多亿元拦腰砍半，并通过座椅骨架等核心部件的通用，实现单车降本 20%。

更激进的策略体现在价格带上。12 万元级车型 MONA M03 上市首月订单破万，带动小鹏汽车四季度交付量环比增长 48%，月交付峰值逼近 4 万辆。这一「以价换量」的策略立竿见影——2024 年小鹏汽车全年净亏损同比收窄 44%。

规模和技术之间，小鹏选择先保规模。

何小鹏在接受晚点 LatePost 采访时表示，在过去，小鹏汽车走的是「中规模、高研发、高成本」的精而美路线。「我 2022 年就意识到，这个路线很难走通」。

「卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期我就打不过别人。」何小鹏在三年前就认识到，小鹏汽车迫切需要在 10 万 – 20 万元价位进行战略布局，实现「规模化地卖车」。也正因如此，才有了 2023 年小鹏与滴滴的合作。

为了保规模，小鹏自然也有妥协。

2024 年，小鹏汽车总研发投入为 64.57 亿元，同比增长 22.4%，主要由于扩充产品组合以及支持未来增长，与新车型开发相关的开支增加。与蔚来（130.37 亿元）相比，小鹏的研发投入仅为其一半，也被理想（110.7 亿元）远远抛开，甚至还不到特斯拉的 20%。

如何在资源少的情况下做到技术领先？何小鹏的答案是：做减法。「别人可以做 3 件事，你能不能只做 1 件，但做到最好」。他举了个例子：「三家车企都在做芯片，一家在做碳化硅芯片，一家在做激光雷达芯片，而我只做了 AI 芯片」。

与小鹏的「务实求生」形成鲜明对比的，是蔚来创始人李斌对技术的孤注一掷。

2024 年 12 月，蔚来 ET9 在 NIO Day 正式上市。这款旗舰车型搭载了 17 项首发技术，包括蔚来自研的神玑芯片、全域操作系统 SkyOS 以及支持 L4 自动驾驶的冗余架构。「现在车上最主要的 CDC（中央计算单元）和车上的域控制器、主要的控制器，全都是用的自己的操作系统。把这些合在一起，是非常难的一件事」，李斌说。

从 2022 年开始，蔚来好似进入了一个新的扩张周期，投资规模显著增加，涵盖芯片、操作系统、主动悬架等底层技术。这种「技术复利」的豪赌甚至蔓延至补能体系，蔚来的换电站已经迭代到了第四代，与宁德时代分攻高、低端换电市场，换电站数量突破 3100 座。

两种战略分野在财务数据上形成尖锐对立。

2024 年，蔚来以 657.3 亿元营收同比增长了 18.2%，却被小鹏 33.2% 的增速甩在身后，其 9.9% 的毛利率不足理想汽车（19.8%）的一半。

但在李斌看来，蔚来很快就会迎来它的收获期。3 月 23 日，蔚来组织了一场闭门交流会，李斌指出，今年公司的核心任务就是第四季度盈利。

从目前的规划角度来讲，现在 3 个品牌、9 款新产品陆续交付。到了四季度，我们的销售服务网络和换电站的建设基本完成了阶段性布局。

2025 年是蔚来的产品大年，旗舰轿车 ET9 近期就要开始交付，主销车型 ET5、ET5T、ES6、EC6 也将在上海车展前后迎来 2025 年款。

子品牌方面，乐道第二款车型 L90 同样会在上海车展亮相，三季度交付，四季度还会交付一款大五座 SUV，命名大概会是 L80；第三品牌萤火虫也将在 4 月底开始交付，今年也有 8 个月的产品周期。

除了这些，蔚来还将在今年四季度发布一款旗舰级的大型 SUV，和 ET9 共同角逐毛利更为可观的豪华汽车市场。同时，这也是蔚来多年研发成果落地变现的关键契机。

刀刃向内的「降本革命」

虽然小鹏和蔚来的方向不同，但降本增效成为了两家企业共同的课题。

何小鹏率先完成了一场彻底的自我革命，他的大脑里似乎挂着一幅车间平面图，上面密密麻麻标注着供应链优化节点，这位曾经的互联网产品经理将「用户思维」移植到了成本管控的每个毛孔。

每天早上 10 点到岗，晚上 10 点仍在公司，每天工作六天半。这位曾经沉迷网文的 CEO，如今的工作强度更像是在「玩命」。这种转变源于 2022 年 G9 的定价灾难，当时技术精英主义导致的配置混乱让何小鹏意识到：「企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱」。

何小鹏的变革充满铁腕色彩。

2023 年，他一口气撤换了 10 名副总裁级高管，重组了 30 个一级中心中的 85% 负责人。这多亏了雷军的一句提醒：「董事长可以做好人，但 CEO 不能。」

执行层同样也要严抓。通过每周两次的「倾听 30 分钟」活动，何小鹏发现一个负责流程优化的部门全年仅更新两段文档，当即解散该部门。现在，所有业务流、人流、财务流必须跨部门透明运作，任何成本超支需研发、采购、生产三方负责人联签担责。

采购体系的重构尤为彻底。因为王凤英入职前的一句提醒，何小鹏发现钢材采购存在严重问题——虽然号称直购，但内里却有着不少「门道」。

「下面的人一直在骗你，你看不出门道。」何小鹏说。

为解决这个问题，他花了 9 个月时间层层追查，最终通过财务数据倒逼流程改造。另一方面，与大众集团的联合采购带来意外收获。「过去太浪费了，」何小鹏坦言，「现在每个月都开降本会，所有环节捋清楚。」

如今，小鹏在成本上的优化也体现在了车价和销量上。而这一切，李斌都看在眼里。

本月初，李斌在一场面向产研集群全体员工的内部讲话中，详解了「基本经营单元（CBU）」的核心逻辑——将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的单元，每个单元都需要建立明确的 ROI（投资回报率）指标和业绩奖惩规则，各部门单独结算成本，确保资源投入与产出的高效管理。

「小鹏能改好，我们为什么不能改好？」李斌对员工说，蔚来将在一季度大规模推行这一制度，并计划在二季度全面落地施行，公司的盈利和亏损都将通过这些基本经营单元汇总得出。

CBU 制度同样适用于换电体系。

「比如哪个门店或区域公司，说在某个县建换电站能帮助卖车，那你自己出钱。」李斌表示，今年蔚来在全国梳理了 1 万个建站点位，按照卖车、收服务费、品牌贡献度等维度算好 ROI，从高到低去排，其中一半以上的 ROI 大于 1，当年就可以收回投资。

此外，蔚来还启动了「加电合伙人计划」——由第三方来出资建站，蔚来进行租用和运营的轻资产模式。

为了达成今年四季度实现盈利的目标，李斌还提出了诸多具体的措施。例如，蔚来去年借鉴了立讯精密的经验，在内部启动了一个名为 Cost Mining（成本挖矿）的项目。李斌透露，该项目去年收到了 6000 多条「降本线索」。

每个人都可以提，一线员工觉得哪省钱也可以提。当然不是每一条都会做，因为有时节约也有成本。

更具战略意义的是供应链透明化改革，以研发为源头，把供应链拉通——所有与蔚来有关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗等数据，必须实时接入蔚来的系统。不仅如此，蔚来成立了单独的 CE（成本工程）部门，来审计每一笔开支。

同时，李斌这次也破开了公众贴在他身上的「老好人」标签，他坦言，十年来，蔚来主动辞退的副总裁级高管，比任何一家公司都多。

「有 20 个以上，」秦力洪接上了李斌的话，「我们从来不把『把谁干掉』当做优点来说，这个事我们不太认可，可如果一个人道德败坏、违反法律，该抓就抓，我们也抓过很多人。」他透露，蔚来合规部去年处理了 100 多起调查案件，其中诉诸刑法的十几起，最长的判了 13 年。

和现在的何小鹏一样，李斌该「狠」的时候，也不会手下留情。

把理想主义装进现实主义的套子里

2025 年的这场「生存战」没有标准答案，但两家企业用血泪教训换来的启示清晰可见。

短期来看，小鹏通过「采购铁腕+爆款策略」证明成本控制能力是穿越周期的氧气瓶；长期而言，蔚来的技术纵深布局，或许能在行业下一轮竞赛中赢得先机。

但两者的选择印证了同一真理：在淘汰赛读秒阶段，活下来的不是最理想主义的企业，而是最擅用现实规则为理想续命的企业。正如李斌所言：「特斯拉亏了 16 年，亚马逊亏了 15 年，但市场不会再给蔚来 10 年时间。」

小鹏和蔚来的选择已经超越了企业战略的范畴，成为了观察中国智能汽车产业进化的两个典型样本。