出品｜虎嗅汽车组
作者｜邢书博
题图｜作者设计，AI制图
阿维塔（AVATR）与深蓝（DEEPAL）的英文首字母——名字本身已经说明它要干什么。
10月16日，长安汽车公告换帅：朱华荣辞去重庆长安汽车股份有限公司董事长等全部职务，赵非接任董事长，叶沛任总裁；朱华荣仍任中国长安集团党委书记、董事长。
就在三周前，9月28日，长安刚刚下发AD协同发展部的人事任命，宣布2026年底前完成深蓝与阿维塔的中台整合。换帅之后，这场被寄予厚望的整合能否如期收官，成为外界最关心的问题。
长城，是千年戍边史里最坚固的意象。对长安而言，眼下要拆的，是一道组织上的”长城”——深蓝与阿维塔之间看不见的中后台壁垒；还有一场全行业的新能源”万里长征”尚未走完。
平台化、多品牌共享中后台，并不是新能源时代的新发明。从大众MQB到丰田TNGA，从通用的多品牌到吉利2025年的”台州宣言”，都在说明共享能降本，但降本不等于赢。长安此刻推进深蓝与阿维塔并轨，既是账本压力下的必然选择，也是一场对组织执行力的极限测试。
“拆墙”手术：AD协同发展部
9月28日的人事任命文件显示：深蓝汽车董事长邓承浩兼任AD协同发展部总经理，阿维塔科技总裁陈卓兼任常务副总经理。部门下设规划与合作部、市场产品部、人力共享中心、财务共享中心、综合部等多个二级部门，以”承接委托”方式支持深蓝、阿维塔的对应业务。
一位接近深蓝高层的人士称，同一时间，深蓝撤销了多个业务单元及下设组织，涉及研发、人力、财务等职能领域。
“人力、财务等中后台职能开始向部门集中，品牌端只保留前端业务，双方形成新的委托—承接关系。”华泰证券一位分析师称。
长安汽车给出的测算目标是：两个品牌共享体系能力、技术与供应链资源，将运行与采购成本降低20%至30%。
朱华荣4月宣布整合即表示：”以前两个品牌独立开发，哪怕一颗螺丝钉，也是各采各的。”
朱华荣 中国长安汽车集团党委书记、董事长（资料图）
需要说明的是，目前完成”撤并”的是深蓝侧的业务单元；阿维塔的中后台以何种方式、在多大范围内委托给共享中心，外界尚无完整披露——这也是后续最值得观察的部分。
“协同能否真正提高效率，取决于产品规划、预算和技术资源能否在新的架构下统一配置，而不仅仅是组织名义上的合并。赵非时间很紧迫，既要考虑组织变革，也要考虑产品变革，还要考虑品牌变革。长安的船太大了。”上述分析师表示。
为什么要并轨
长安此时推进整合，背后是账本压力与两张牌的分化。
长安汽车2026年一季度营收327亿元，净利润同比骤降74%。行业进入淘汰赛，规模成为生存门槛——赵非在多个场合强调，”300万辆只是车企活下去的门槛”，而”一款电驱产品在五个品牌事业部和海外六大区通用，300万辆规模才是效率最优”。
再看两张牌。深蓝是长安自主孵化的大众化新能源品牌，负责规模走量，纯电、增程都在做。2025年销量32.5万辆，第100万辆整车刚刚下线；2026年上半年全球交付16.42万辆，同比增长14.6%，其中海外3.58万辆、增幅高达141%；前三季度累计25.22万辆，同比增长8.59%。但增长也在放缓——9月单月销量同比下滑10.2%。
深蓝S09 深蓝品牌旗舰SUV
阿维塔则承担高端与资本使命。
2025年营收256.31亿元，同比增长68.7%，三年复合增速113%，毛利24.1亿元，但累计亏损已超113亿元；2026年上半年交付2.76万辆，同比下滑约51%，9月交付8183辆，同比下滑25.8%。
2025年11月首次递表港交所，2026年6月30日二次递表，中信证券、中金公司联合保荐；C轮融资超110亿元，估值超260亿元。
证券时报在阿维塔二次递表时评论，其高端定位与销量表现”双双面临挑战”，中台共享是为数不多的可控变量。
深蓝 vs 阿维塔
一个走量但增速放缓，一个高端但亏损承压，两家共用一套体系能力，却各自开发、各自采购。整合的逻辑由此成立：在行业淘汰赛中，用共享摊薄成本，用前端差异守住市场。
中台能降本，品牌难承压
长安不是第一个做”减法”的中国车企。2025年4月，吉利发布”台州宣言”，启动极氪、领克、银河三大品牌的深度整合，核心思路与长安几乎一致：前端品牌独立，中后台研发、供应链、制造、智驾全域共享。
之后，吉利交出了一份可量化的成绩单——淦家阅在内部会议上披露，仅电池电芯一项，通过极氪、领克和银河的集中采购就比上一年节省超过30亿元；原本为极氪001单独预留的生产线，现在可灵活生产领克08 EM-P和银河E8，设备利用率从合并前的65%提升至82%。安聪慧给出的整体测算更为系统：协同研发使关键平台技术通用化规模提升，研发投入预计节省10%—20%；大制造规模效应下，BOM成本节省5%—8%，生产制造节约3%—5%。
财务数据印证了整合的红利。2025年前三季度，吉利汽车管理费用率降至1.8%，效率同比提升27%；研发费用率降至6.1%。2026年上半年，吉利问鼎国内乘用车销冠。智驾端，吉利还在9月底将极氪智驾研发资产以3443.88万元并入千里科技，进一步把分散的技术资源收归统一中台。
领克总经理康国旺的总结称：”三电、智能驾驶等核心技术正在向各品牌开放，每个品牌针对产品需要各取所需。”
吉利的样本对长安有两层直接对照。
其一，中后台共享的降本空间是真实存在的——长安提出的20%—30%目标，与吉利研发节省10%—20%、BOM节省5%—8%的量级大体吻合，并非空中楼阁；
其二，整合见效需要至少一年以上的组织磨合，且前提是前端品牌定位不被稀释。吉利用了一年半看到财务数据改善，而长安的时间表更紧——集团要求2026年底完成整合，留给赵非的执行期不足15个月。
长安中台变革
如果吉利提供了”减法的样本”，长城汽车则提供了”加法失控的对照”。
2025年，长城汽车营业收入2228.24亿元、销量132.37万辆，双双创下历史新高，但归母净利润98.65亿元，同比下滑22.07%，扣非净利润更是降至60.59亿元，同比下滑37.5%；
进入2026年一季度，净利润再跌46.01%。这个以”长城”为名的车企，坐拥哈弗、魏牌、欧拉、坦克、沙龙五大整车品牌，2025年哈弗一家的销量就占去57.3%，欧拉等新能源品牌却持续拖后腿，全年新能源车型仅售40.37万辆、占总销量约三成。
多品牌矩阵，本意是像城墙各段分守一样各司其职，结果却成了各自为战的堡垒：资源分散、定位重叠、电动化渗透率长期低迷。
这组对照对长安的警示再直接不过——深蓝与阿维塔若不能真正共享，就会滑向长城式的”五品牌内耗”；若共享只停留在降本，又会重复大众MQB把品牌区隔”摊薄”的老路。”但使龙城飞将在，不教胡马度阴山。”长安真正需要的，是那个能统率各段的”飞将军”，而不是一段段各自守城的孤墙。
组织中台化对应的是产品平台化。而平台化，恰恰是汽车工业最古老也最危险的命题。1990年代，丰田在渡边捷昭主导下推出IMV计划，全球配置资源、集中采购、共用平台，目标三年内将生产成本降低30%。这一计划帮助丰田在2008年登顶全球第一，但也为2009—2010年的”踏板门”大规模召回埋下伏笔——平台通用化意味着一个零件缺陷会瞬间放大到数百万辆车。
大众的MQB模块化平台是另一个经典：自2012年问世以来累计出产超过3200万辆，整车开发周期缩短约一年，单车成本降低约40%，支撑了大众、奥迪、斯柯达的协同；但批评者认为它把”降本”置于”产品差异”之上，导致奥迪与大众的区隔被不断压缩。2010年丰田提出TNGA，本质上是对平台化的一次修正——不再追求零件的物理通用，而是重构研发、采购、制造的全流程体系，在降本的同时保留驾驶质感的差异。
反面教材同样醒目。通用汽车曾以多品牌矩阵著称，雪佛兰、别克、凯迪拉克各司其职，但在中国市场，雪佛兰从巅峰期年销76万辆跌到月销仅个位数，多品牌内耗、产品路线重叠、电动化缺位是核心原因。
这对长安的警示是直接的：平台化能省成本，但省下来的钱如果没有转化为产品力和品牌力，最终只会变成价格战的弹药。深蓝与阿维塔的整合，本质上是在重复大众MQB和吉利”台州宣言”走过的路——用中后台共享换取规模效应；但历史也提醒，平台化不是终点而是起点。丰田用召回门换来了TNGA的体系重构，大众用品牌同质化换来了对差异化的重新重视。长安能否避免”降本不降质”的陷阱，取决于共享之后，两个品牌还能不能在产品定义、渠道体验和用户运营上说出不一样的故事。
“长风几万里，吹度玉门关。”对长安而言，规模与出海的关隘，从来不在墙内，而在墙外的市场里。
三个悬念
方向已定，但整合收官仍有三个悬念。
悬念一：换帅之后，执行力度会不会打折？
朱华荣是整合的提出者，赵非是执行者。集团目标已定：2026年年底完成整合。新任主帅如何执行合并政策，包括整合收官的力度、两个品牌的业务单元与人员安置、中后台切换节奏，将是最大变数。
从履历看，赵非历任长安汽研院发动机工艺所所长、副总裁、执行副总裁，深谙制造体系；他的表态也延续了规模优先的思路。但整合涉及组织、人事与利益再分配，执行中的摩擦在所难免。吉利整合用了一年半才看到财务数据的改善，长安的时间表更紧。
悬念二：IPO进程与中台降本，如何不伤独立性？
阿维塔正在推进港股IPO，二次递表后正处于关键窗口。中台共享意味着财务、人力、采购等职能向集团集中，上市公司与集团之间的关联交易、费用分摊需要更清晰的边界。这在合规层面是必须完成的课题；但合规课题与上市障碍之间仍有距离。外界更关注的是：共享定价如何公允、关联交易如何披露、阿维塔的独立决策权是否受影响。
虎嗅就合并向阿维塔方面质询，一位接近阿维塔方面人士表示：“品牌经营独立不变、渠道运营模式不变、用户服务体系不变，但中后台共享到什么程度才不触碰独立性红线，目前还在磨合。”
悬念三：平价与高端，品牌差异怎么保持？
平台化共享有助于降本，但深蓝是15万—30万元的大众市场，阿维塔是25万—70万元的高端市场。随着深蓝向上做（S09已触及30万元价格带）、阿维塔向下探（阿维塔07起售价下探），两个品牌的价格带已经出现交叉，区隔难度在上升。
共享研发、供应链与制造体系之后，如何保持产品定义、渠道体验与用户运营的差异，是整合后期需要持续回答的问题。大众MQB的教训就在眼前——当奥迪与大众开起来越来越像，高端品牌的溢价就会被稀释。
现阶段，长安已经给出了通过共享体系降低成本的组织方案；只是阿维塔接入共享的范围、共享定价的边界、以及两个品牌前端决策权限的划分，目前还是未知数。共享与独立，这对核心矛盾将贯穿整合全程。但长安必须警醒：平台化能救命，但救不了没有差异化的品牌。